A marketingbüdzsé tervezése az egyik legnehezebb vezetői döntés, különösen akkor, amikor egy vállalkozás előre tekint egy teljes évre. 2026-ban ez a kérdés még összetettebbé válik, mert a csatornák drágábbak, a verseny erősebb, az organikus lehetőségek szűkülnek, miközben a vállalkozók joggal várják el, hogy a marketing ne csak jelenlétet, hanem üzleti eredményt is hozzon. A probléma az, hogy sok cég még mindig ösztönből, rövid távú nyomás alatt vagy megszokásból határozza meg a marketingre szánt összeget, miközben a piac már rég rendszerszintű gondolkodást követel.
A szakmai gyakorlat általánosságban négy elfogadott büdzsétervezési módszert különböztet meg. Ezek közül mindegyik jelen van a piacon és mindegyiknek megvan a maga helye, de nem egyformán alkalmasak arra, hogy 2026-ban a céged valódi növekedését támogassák.
Az első és egyben a legelterjedtebb megközelítés a költségalapú tervezés. Ilyenkor a vállalkozás nem abból indul ki, hogy mit szeretne elérni marketing oldalról, hanem abból, hogy mennyi pénz áll rendelkezésére, és ebből próbál valamilyen marketingtevékenységet összerakni. Ez a logika rövid távon megnyugtató, mert kontrollérzetet ad és nem veszélyezteti a cég mindennapi működésének biztonságát, hiszen ami "marad" abból költenek marketingre. Stratégiai szempontból viszont ez a leggyengébb tervezési mód, mert a marketing nem célhoz, hanem korláthoz igazodik. A döntések ilyenkor nem azt szolgálják, hogy mitől lenne eredményesebb a vállalkozás, hanem azt, hogy mire futja még a pénztárcánkból. Ennek következménye, hogy a marketing gyakran ad hoc, széttöredezett és következetlen lesz. Ha szűkül a mozgástér, a marketing költségvetés az első, amit visszavágnak, még akkor is, amikor üzletileg éppen nagyobb láthatóságra lenne szükség. Ez a megközelítés túlélésre alkalmas, de növekedésre ritkán, mert nem a piacból, hanem a pénztárcából indul ki.
A második megközelítés a bevételarányos tervezés, amely első ránézésre pénzügyileg fegyelmezett és megnyugtató. A legtöbb vállalkozás itt találkozik először valamiféle „szakmai szabállyal”, jellemzően az 5–10 százalékos ajánlással, amely szerint az éves árbevétel ekkora részét érdemes marketingre fordítani. Ez a gondolkodás biztonságot ad, mert arányos, kiszámítható és könnyen beilleszthető a pénzügyi tervezésbe. A probléma nem magával a százalékkal van, hanem azzal, hogy ez a módszer kizárólag a múlt teljesítményéből indul ki egy olyan területen, amelynek éppen az lenne a feladata, hogy a jövőt alakítsa. Ha a bevétel csökken, a marketingbüdzsé automatikusan csökken vele együtt, miközben a piaci zaj, a hirdetési költségek és a verseny nem követik ezt a logikát. Így a bevételarányos tervezés sok esetben nem stabilizál, hanem konzerválja a problémát. Ez a megközelítés akkor működik jól, ha a vállalkozás már elérte a piacának egy stabil szintjét, a cél a működés optimalizálása, és nem várunk a marketingtől ugrásszerű növekedést. Növekedési vagy újrapozicionálási helyzetben viszont gyakran túl óvatos, és éppen azt a mozgásteret veszi el, amelyre a változáshoz szükség lenne.
A harmadik megközelítés a versenytárs-alapú tervezés, amely első ránézésre logikusnak tűnik, hiszen segít piaci kontextusba helyezni a saját marketingaktivitásodat. A vállalkozó ilyenkor azt figyeli, mennyire vannak jelen a konkurensek, milyen csatornákon hirdetnek, milyen gyakran kommunikálnak és ehhez próbálja igazítani a saját költését. Ez a módszer valóban hasznos lehet tájékozódásra és pozicionálásra, önálló büdzsémeghatározásra azonban kifejezetten veszélyes. Ennek oka, hogy a versenytársak belső számait, megtérülését és üzleti logikáját nem látod. Nem tudod, milyen árréssel dolgoznak, milyen ügyfélszerzési költséget engedhetnek meg maguknak, vagy éppen milyen növekedési fázisban vannak. Ugyanaz a marketingköltés egy tőkeerős piaci szereplőnél tudatos befektetés lehet, míg egy kisebb vállalkozásnál könnyen fenntarthatatlan kockázattá válik.
Ennek ellenére a versenytárs-alapú gondolkodásnak van helye a tervezésben, ha nem másolásra, hanem információgyűjtésre használod. A nyilvánosan elérhető mérlegek és beszámolók például iránymutatást adhatnak a személyi jellegű ráfordításokról, marketinggel kapcsolatos költségekről vagy az árbevétel és költségszerkezet arányairól. A hirdetési könyvtárak, például a Meta vagy a Google nyilvános felületei megmutatják, milyen típusú kampányok futnak, milyen intenzitással és milyen üzenetekkel. Ezek az adatok nem pontos költési számok, de segítenek megérteni a piac kommunikációs zajszintjét. A versenytárs-alapú megközelítés tehát akkor működik jól, ha ellenőrzési és validálási eszközként használod, nem pedig döntési alapként. Segít felismerni, hol helyezkedik el a márkád a piacon, de nem mondja meg, mennyit kellene költened ahhoz, hogy üzletileg is fenntartható maradj.
A negyedik módszer a célalapú tervezés, és szakmailag ez az egyetlen olyan megközelítés, amely hosszú távon fenntartható. Itt nem csak az a kérdés, hogy mennyi pénzünk van, hanem az is, hogy mit akarunk elérni marketing oldalról, és mennyibe kerül az oda vezető út. Ez a szemlélet már nem költségként, hanem befektetésként tekint a marketingre. A különbség a kettő között nem elméleti. Ha költségként gondolsz a marketingedre, akkor azt figyeled, hogyan lehet kevesebbet költeni, megúszni. Ha befektetésként, akkor azt, hogyan dolgozik a pénzed, minden elköltött forintról tudni akarod, hogy miként térül meg, milyen időtávon és milyen feltételek mellett.
A célalapú tervezés azonban sajnos nem működik mérés nélkül. Ehhez szükség van alapvető marketing és üzleti mutatókra, amelyek nem kampányszinten, hanem rendszerszinten adnak visszajelzést. Ilyen az ügyfélszerzési költség, amely megmutatja, mennyibe kerül egy új vevő megszerzése. Ilyen továbbá a konverziós arány, amely csatornánként jelzi, mennyire hatékony a forgalom. Ilyen a kosárérték és az ügyfélérték is, amely nélkül nem lehet eldönteni, hogy egy kampány drága vagy olcsó. Fontos a megtérülési idő is, mert nem minden marketingtevékenységnek kell azonnal pénzt hoznia, de tudni kell, mikor várható az eredmény. Ezek a KPI-ok azért kellenek, hogy mindent kontroll alatt tartsunk, és azért is, hogy ne vakon döntsünk.
A marketingbüdzsé tervezése ezért nem egy egyszeri aktus, hanem egy éves gondolkodási keret. Egy jól megtervezett éves büdzsé biztonságot ad a kampányoknak, mert nem minden hónapban kell újra kitalálni, hogy mire jut pénz. Lehetővé teszi, hogy akciótervekben, kampányciklusokban és stratégiai súlypontokban gondolkodjunk. Ugyanakkor fontos, hogy ez a keret rugalmas maradjon. A piac változik, a csatornák teljesítménye módosul, ezért a büdzsét időről időre felül kell vizsgálni. Nem azért, mert rosszul lett megtervezve, hanem mert élő rendszerben működik.
Mit vigyél magaddal?
- A marketingbüdzsé nem érzés kérdése, hanem döntési rendszer.
- 2026-ban az lesz előnyben, aki nem marad meg kezdetleges megoldásoknál, hanem adatokra, mérésre és célokra építi a marketingjét.
- A költségalapú és bevételarányos tervezés adhat átmeneti biztonságot, de hosszú távon csak a célalapú megközelítés teszi lehetővé a tudatos növekedést.
- A mérés nem adminisztratív teher, hanem idő- és költségmegtakarítás. Minél hamarabb épül be a gondolkodásba, annál kevesebb pénz folyik el feleslegesen.
- A marketing akkor válik befektetéssé, amikor nem csak költünk rá, hanem értjük is, mi történik benne.
Kérdések a cikk gyakorlati felhasználásához:
Milyen üzleti célokat szeretnél elérni 2026-ban, és ezek lefordíthatók-e konkrét marketingfeladatokra? Ez segít eldönteni, hogy a marketinged reagál vagy irányít.
Milyen KPI-okat mérsz jelenleg, és melyek hiányoznak ahhoz, hogy célalapú tervezésben gondolkodj? Ez mutatja meg, hol érdemes először fejleszteni a rendszeredet.
Van éves marketingkereted, amely kampányokra és akciótervekre bontható, vagy minden döntés újra és újra ad hoc módon születik? Ez különbséget tesz tűzoltás és stratégia között.